出了第二张牌的酷派 值得被押上更多筹码

收到酷派12月1日手机新品发布会邀请的时候，我正在筹备另一篇文章的选题，当时以为对方发错信息了。确认了一下，确实是是酷派要开发布会了，无数的问号从心里涌出来。酷派还活着？酷派还在做手机？酷派现在做手机还有机会吗？

现在国内手机市场到底有多卷？市场老大，行业顶流，一年时间就可以从销量榜上从第一位置滑落到others，酷派离开牌桌多久了？五年了，这五年酷派是怎么过的？

一位在酷派工作了很久的朋友，从酷派离职都已经很久了，其间有去过夏普，创过业，现在又回到了一家知名的甲方品牌。酷派发布会前特意找他问了一下，知不知道酷派现在的情况。这位仁兄也是有点懵，认识的人早就全部离开了，曾经无比熟悉的公司，现在要做什么，他已经完全不了解了。

他代表了大多数中国普通用户对于酷派品牌的认知，曾经人人耳熟能详的“中华酷联”一份子，现在浪子归来，凭什么重获认可？

实际上在半年前，酷派已经发布了回归国内市场的首款全新机型：COOL20。声响不算大，但是意义非凡。也许只是试试手气，或者投石问路的举动，给了酷派重回牌桌的勇气，对手和五年前相比更强悍，但酷派还是想试一下，万一赢了呢。

想知道怎么赢，先搞清楚怎么输的

酷派在手机领域有着绝对的先发优势，抢先起跑曾经为他们带来了绝对优势的市场红利。全球首款双卡双待手机就出自酷派之手，当时的对手包括摩托罗拉、三星等巨头，掌握核心技术让酷派在短短几年内跻身当年中国手机市场第一阵营，最辉煌的时候还拿下了4G TD模式下的全球销量冠军。

可惜的是，把酷派送上云端的是当年最强势的渠道：运营商。在补贴退潮，梯子撤掉之后，酷派急需能托住自己的新势能。后面的故事很多人都听过，2015年乐视入股酷派成为第一大股东，口喊“生态化反”的贾跃亭为了把故事讲下去，拆东墙补西墙，前一年盈利超20亿的酷派，成为筹资的荷包，连新手机的物料费都凑不出来。

乐视就像失控的电梯，以闪电般的速度冲向负楼层，酷派被带向了地底，2016年陷入了严重的债务危机，被几十亿欠款压的动弹不得。裁员、贷款、卖地，为了还债，能想的办法都想了。更严重的是，酷派付出的最大代价是失去了国内市场，仅仅保留了核心技术团队、东莞松山湖的工厂，目标市场转向海外，唯一的目标就是活下去。

当时几乎所有人都认为酷派必死无疑，一切的挣扎将毫无意义。

因为我们实在是见过太多太多曾经的巨头一去不返，手机市场从来不会怜悯失意者，所有人都过着刀头舔血的日子。一款旗舰不达预期就可能掉队，一年表现不佳就会失败出局，增量被快速瓜分殆尽，存量市场的争夺更加刺刀见红。

酷派暂时离场的主要原因有两个，过度依赖运营商赚钱太简单，转型期没能第一时间拿出制霸全场的爆款产品。放乐视入场造成瞬间失血过多，连自救的时间都没有。

五年，酷派学会了什么？

很简单，学会赚钱。

酷派保留的技能包除了研发、生产、售后外，还有和运营商合作，用了三年时间实现盈利，还清债，盖起楼，拍拍土，该回国了。

强龙不压地头蛇，出走五年，酷派看得懂国内市场的玩法吗？出海攒下的信心和本钱，真能玩得转？

貌似时机选的就不太好呀。

2021年国内智能机销量同比下降9%，各品牌都认为中国手机市场已经正式进入存量博弈阶段，想刺激用户换机越来越难，硬件创新与迭代的速度持续放缓。

很难看到哪一家的产品可以轻松刺激到用户的嗨点，年轻人换手机从月抛转为半年抛、年抛，甚至N年抛。人人都想做高端，家家都要搞投入，但广告砸下去，看到的是进一步饱和的市场和继续被摊薄的利润。

供应链的情况也不乐观，所有高新科技行业都面临缺芯窘境，汽车缺芯、家电缺芯、手机更缺。为了拿到骁龙888等高端芯片，加价提货屡见不鲜，反应在市场端，消费者的负担更重了，愿意换机的人更少。

很明显，这趟浑水酷派不能趟，那还有别的选择吗？还真被酷派找到了。

3000元以内的中低端价位智能手机市场依然有机会，典型用户大多集中在边缘市场，整体出货占比却占到58%。这部分市场的玩法和多年前没有本质区别，没有绝对产品力优势的霸主级爆品，也缺乏服务质量的纵深分布。渠道利润薄，实体经营压力大，危机与机会并存，绝佳的切入点。

手机实体店的生存情况并不乐观，今年以来压力倍增，销量走低，成本高企，电商不断挤压利润空间，拿货担心卖不掉，不拿货更没钱赚。

新零售用前置仓和隐形店突围人、货、场的困局，但更注重门面和人流的手机实体店何去何从？

酷派的答案是：

1、搭建数据化渠道，搭建网格化酷派服务站，推进边缘指向中心的战略

2、让渠道赚到三笔钱，卖手机的钱，激活用户的钱，用户持续使用服务的钱

3、运营精品机型，在中低端市场打造爆品

最重要的是酷派解决了渠道困局，用最短的时间打造全新的手机分销模式。

以前手机门店依靠销售硬件一次性赚取利润，有时候走量机型本身不赚钱，要依靠贴膜、手机壳盈利。线上渠道让手机价格太过透明，一些非正规渠道跨区域的“窜货”更加带来了直接冲击，生存空间被过度挤压，让门店对品牌的渠道管控能力失去信心，渠道大厦的崩塌往往始于此。

而这种分销模式延续了20多年，几乎已经成为被遗忘的角落，大品牌在一线城市的营销战打的如火如荼，缺很少关注店长们的生存窘境。

酷派打算带着大家换个玩法，把大数据的能力注入渠道，酷派服务站所在区域的活跃用户（MAU）足够多，站长获得的收益甚至会超过硬件销售，这个模式很新奇，愿意尝试的人很多。

赚钱的方式除了多卖手机之外，让自己负责的区域有更多活跃用户，也能赚到钱，也就是说活跃用户手里的手机可以不是自己卖给他的，不论是其他门店购买，线上购买还是其他渠道都可以。

能做到这一点是因为酷派采用了直供模式+数字化渠道管理，全国按照街道乡镇划分为超过3万个网格，通过数字化系统对广大服务站点进行大数据管理。

听起来不错，不过还不够。

区域内使用酷派手机刷段视频、玩游戏、看广告的收入也会给网格站长分成，长期有效，这部分原本归属品牌与系统厂商的受益，被拿来和渠道共享了。

所以在电商节的时候，出现了实体店站长为电商平台摇旗呐喊的奇特场景，这在过去是不可想象的。

所有人的目标变成了一起把市场份额做大，受益的重新分配解决了长期困扰渠道的痛点，目标对齐，活跃度增加，这套组合拳下来，酷派回归半年就迅速建立了2800家授权服务站。

真的被酷派玩明白了。

酷派的目标

三年内重回第一阵营，酷派CEO陈家俊的目标非常明确，重回一线的标志是在第三方统计中可以看到酷派。6月推出的酷派COOL 20是第一张牌，12月1日打出的酷派COOL 20 Pro是第二张。

两款手机瞄准的价格区间都不是头部品牌布置重兵的价位段，这是酷派找到的第一个生存缝隙。尽最大可能让渠道获得更多的收益，在下沉市场分一杯羹，是第二个机会点。前者是战略，后者是战术，尽快走出漂亮的销量曲线对酷派来说极为重要。

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